🔵 Quand une entreprise familiale choisit un CEO externe… sans vraiment lâcher les rênes

Le Figaro l’a annoncé discrètement : Karim Khadr devient CEO du groupe Septodont, tandis qu’Olivier Schiller – héritier de la dynastie familiale – passe Président du Conseil.

À première vue, c’est une belle histoire de gouvernance ouverte : un profil international, une nouvelle génération managériale, une ambition claire vers le milliard d’euros d’ici 2032.

Mais à y regarder de plus près, c’est une leçon de transmission invisible. Un modèle typique d’ouverture… sans rupture.

Voici ce que l’analyse HUMINT révèle sous la surface.

Ce n’est pas une bascule. C’est une mise en scène de la permanence.

Depuis 2021, Karim Khadr murit dans l’ombre du groupe. Président de la division dentaire, ex-Johnson & Johnson, il coche toutes les cases : santé, innovation, marketing, croissance internationale. Mais surtout, il incarne une loyauté construite. Un dirigeant façonné pour faire grandir le modèle… sans jamais en dérégler l’ADN.

Le storytelling soigneusement orchestré par Olivier Schiller met en miroir deux récits de légitimation : le sien, celui de l’héritier ayant d’abord fait ses armes hors les murs ; celui de Khadr, externe calibré, “profil robot” présenté comme la perle rare.

Une mise en scène du mérite, mais aussi une méthode de préservation.

Car en réalité, tout est déjà verrouillé : gouvernance bicéphale, feuille de route 2032, continuité culturelle assumée. L’objectif n’est pas de disrupter, mais de transmettre en verrouillant. Septodont n’a pas choisi un stratège pour redéfinir la carte, mais un chef d’orchestre pour l’exécuter… avec finesse.

C’est la forme ultime de l’intelligence de transmission : ouvrir juste ce qu’il faut, incarner une modernité acceptable, mais garder la main sur les lignes invisibles de pouvoir.

Une succession à la française.

Un pilotage à l’ancienne, dans un monde qui valorise la nouveauté.

Et pourtant… c’est peut-être cela, la vraie résilience.

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Lire les équilibres invisibles dans vos propres équipes et les aligner, cela ne s’écrit pas dans les rapports, mais dans les comportements.

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