🔵 Ce que révèle vraiment la nomination d’un CEO quand une scission se prépare

Nommer un CEO au moment où une scission stratégique est actée n’est jamais un geste neutre.

C’est un aveu. Et souvent, un signal que seuls quelques initiés savent lire.

La nomination de Steve Cahillane à la tête de Kraft Heinz, alors que le groupe prépare sa séparation en deux entités opérationnelles à l’horizon 2026, raconte une histoire bien différente de celle des communiqués officiels.

Ici, il ne s’agit pas de croissance.

Il s’agit de désenchevêtrement.

Les marchés connaissent bien ce scénario.

Lors de la scission de Kellogg’s — pilotée par Cahillane — la valeur combinée des entités issues de la séparation avait progressé de près de 30 % dans les 18 mois, malgré une phase initiale de forte instabilité interne.

Un succès financier.

Mais humainement, une opération sous très haute tension.

Quand un board prépare une scission, il ne cherche pas un visionnaire.

Il cherche un chef d’orchestre du découplage.

Un dirigeant capable de tenir une organisation pendant que les lignes de loyauté, de pouvoir et d’identité commencent à se déplacer.

Dans ce type de configuration, le vrai sujet n’est pas la stratégie affichée.

C’est la capacité humaine à encaisser la fragmentation.

Une scission révèle toujours trois choses invisibles :

• que les frictions internes sont devenues plus coûteuses que les synergies

• que les cycles de décision ne sont plus compatibles

• que les jeux d’influence ont atteint un seuil critique

Les chiffres le confirment : dans les grandes scissions industrielles, plus de 60 % des départs clés ont lieu avant ou juste après la séparation, bien avant que les impacts financiers ne se stabilisent.

Le CEO nommé dans ce contexte n’est pas là pour fédérer.

Il est là pour arbitrer, trancher, absorber les résistances et rendre la séparation irréversible.

C’est un rôle à haute intensité :

tenir face aux tensions silencieuses,

gérer les départs non déclarés,

maintenir un récit externe cohérent pendant que l’interne se fragilise.

La plupart des scissions échouent rarement sur le papier.

Elles échouent humainement, bien avant que les chiffres ne le racontent.

Le vrai risque n’est pas financier.

Il est comportemental.

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Conclusion HUMINT

Les grandes décisions stratégiques ne se lisent pas dans les plans.

Elles se lisent dans les profils choisis pour gérer l’inconfort humain qu’elles provoquent.

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