🔵 BP : 4 CEOs en 6 ans. Quand l’instabilité devient un risque stratégique.

En six ans, BP a vu se succéder quatre figures de CEO ou assimilées.

Selon Reuters, aucun autre supermajor européen n’a connu une telle érosion du leadership exécutif sur une période aussi courte.

Pour mémoire :

– ExxonMobil : tenure moyenne d’un CEO ≈ 8,5 ans

– Shell : ≈ 6,7 ans

– TotalEnergies : ≈ 8 ans

– BP : moins de 2 ans effectifs sur la séquence récente

Ce chiffre n’est pas anecdotique.

Il est le cœur du problème.

La nomination de Meg O’Neill comme future CEO de BP n’est donc pas une succession classique.

C’est une tentative de stabilisation d’un pouvoir devenu instable.

Le signal faible que le marché lit très bien

Quand un board :

– écourte des mandats successifs,

– accepte une phase de direction intérimaire,

– choisit une CEO externe,

– et annonce la transition très en amont,

il ne gère plus une personne.

Il traite un problème de gouvernance structurel.

Message implicite :

« Le rôle de CEO n’est plus en capacité d’absorber seul les tensions du système. »

l’usure invisible de la fonction CEO chez BP

Depuis l’ère Looney, le CEO chez BP est pris dans un étau :

– investisseurs réclamant du cash et des retours rapides,

– pression ESG et politique croissante,

– discours de transition ambitieux,

– réalité industrielle lourde et capital intensive.

Analyse :

le CEO est progressivement devenu un point de cristallisation des tensions,

plus qu’un véritable arbitre souverain.

Quand la fonction devient plus exposée que décisionnaire,

la rotation s’accélère.

C’est exactement ce que BP a vécu.

Profilage comportemental — pourquoi Meg O’Neill

Le choix O’Neill est tout sauf symbolique.

Chez Woodside, elle a piloté l’intégration de BHP Petroleum,

une opération contestée, politiquement sensible, fortement critiquée sur le plan ESG.

Lecture HUMINT :

– tolérance élevée au conflit,

– capacité à tenir une ligne malgré les critiques,

– faible dépendance au consensus moral,

– priorité donnée à la cohérence industrielle et financière.

Ce profil est rarement nommé pour “inspirer”.

Il est nommé pour trancher.

Stratégie implicite du board BP

Les signaux convergent :

– discipline du capital renforcée

– clarification du portefeuille (core / non-core)

– hiérarchisation stricte des projets bas carbone

– réduction du flou stratégique

BP ne renonce pas à la transition.

BP renonce à la confusion entre ambition et faisabilité.

Contrepoint nécessaire :

Ce choix n’est pas sans risque.

Le passé d’O’Neill chez Woodside peut :

– renforcer les critiques ESG,

– durcir les relations avec certaines parties prenantes,

– exposer BP à un backlash réputationnel accru.

Quand un board cherche un arbitre crédible plutôt qu’un visionnaire,

c’est qu’il a compris que le danger principal n’est plus externe.

Le vrai risque, c’est un pouvoir qui ne décide plus clairement.

La question n’est donc pas :

« Meg O’Neill réussira-t-elle ? »

La seule question stratégique est :

« BP est-il prêt à assumer pleinement les décisions inconfortables qu’implique enfin une stratégie lisible ? »

#HumintAdvisory