🟡 Bazin : le dernier acte de pouvoir 

Pourquoi sa succession compte plus que ses résultats 

Par Marc Imperiali – HUMINT Advisory

Quelques phrases ne sont jamais anodines. Surtout lorsqu’elles sont prononcées par un dirigeant qui, depuis plus de douze ans, a passé son temps à déplacer des lignes que peu voyaient bouger.

À l’Assemblée Générale d’Accor, Sébastien Bazin a annoncé que son mandat actuel serait probablement le dernier.

La plupart des observateurs y ont vu une information de gouvernance.

Une transition.

Une succession.

Une question d’agenda.

Lorsqu’un dirigeant a profondément transformé une entreprise prépare son départ, la question n’est pas son départ.

La question est :

Que pense-t-il avoir construit ?

Et surtout :

Que croit-il devoir lui survivre ?

Derrière chaque succession se cache une représentation du futur.

Et parfois, un aveu silencieux.

I. Le PDG qui n’était pas hôtelier

Et il ne l’a jamais vraiment été.

Son logiciel mental n’est pas celui d’un exploitant.

Ce n’est pas celui d’un directeur d’établissement.

Ce n’est pas celui d’un gestionnaire de chambres.

Bazin est un homme du capital.

Un homme des systèmes.

Un homme des équilibres.

Un lecteur de modèles économiques.

Lorsqu’il prend les commandes d’Accor en 2013, l’entreprise reste encore largement pensée autour de ses actifs.

La valeur réside dans ce qui se possède.

Les murs.

Les bâtiments.

Le patrimoine.

Douze ans plus tard, la valeur s’est déplacée.

Les murs sont toujours là.

Mais le pouvoir est ailleurs.

Dans les marques.

Dans la distribution.

Dans la fidélisation.

Dans les données.

Dans les expériences.

Dans les flux.

Dans la capacité à exister avant l’arrivée du client et après son départ.

Le déplacement est considérable.

II. La constante cachée d’Accor

Une idée revient depuis l’annonce de sa succession.

Accor doit-il être dirigé par un hôtelier ?

La question paraît logique.

Elle ne l’est pas forcément.

Pour une raison simple.

Lorsqu’on regarde l’histoire officielle du groupe, on voit un champion mondial de l’hôtellerie.

Lorsqu’on regarde son histoire réelle, on découvre autre chose.

Les plus grands déplacements stratégiques d’Accor ont souvent été initiés par des hommes qui regardaient au-delà de l’hôtellerie.

Lorsque Paul Dubrule et Gérard Pélisson créent Novotel en 1967, ils ne sont pas issus du monde hôtelier.

Ils reviennent des États-Unis.

Ils observent l’essor des motels américains.

Ils comprennent qu’une révolution est en marche :

la mobilité.

L’automobile.

Le tourisme moderne.

Les déplacements professionnels.

Ils ne réinventent pas l’hôtel.

Ils réinventent la réponse à un nouveau comportement.

Le sujet n’était déjà pas l’hôtellerie.

Le sujet était le voyageur.

Près de soixante ans plus tard, Bazin réalise un mouvement étonnamment similaire.

Lui non plus n’est pas hôtelier.

Et pourtant il transforme profondément Accor.

Pourquoi ?

Parce qu’il regarde le monde avant de regarder son secteur.

Dubrule et Pélisson avaient vu la révolution de la mobilité.

Bazin a vu la révolution des plateformes, des marques et de l’expérience.

La question n’est donc peut-être pas de savoir si son successeur sera hôtelier.

La question est :

Quelle révolution sera-t-il capable de voir avant les autres ?

III. Le marché regarde les chiffres. Bazin regarde les déplacements.

Les résultats sont excellents.

Le chiffre d’affaires dépasse 5,6 milliards d’euros.

L’EBITDA dépasse 1,2 milliard.

Plus de 300 ouvertures sur une seule année.

Un pipeline mondial impressionnant.

Pourtant quelque chose intrigue.

La valorisation boursière d’Accor ne reflète toujours pas totalement sa transformation.

Pourquoi ?

Parce que les marchés aiment les catégories simples.

Un groupe immobilier.

Un groupe hôtelier.

Un acteur technologique.

Une maison de luxe.

Accor est devenu un objet plus difficile à lire.

Ni totalement hôtelier.

Ni totalement plateforme.

Ni totalement luxe.

Ni totalement technologie.

Les marchés appliquent souvent une décote à ce qu’ils ne comprennent pas parfaitement.

Et c’est précisément ce qui se joue aujourd’hui.

IV. Derrière la succession, la recomposition du pouvoir

Une autre lecture mérite d’être posée.

Car la succession de Bazin ne se joue pas uniquement dans les couloirs du conseil d’administration.

Elle se joue aussi au capital.

Et c’est probablement là que se trouve une partie de l’explication.

Pendant plus d’une décennie, Bazin a bénéficié d’une situation rare : les actionnaires lui ont laissé le temps de transformer Accor.

La priorité était claire.

Sortir le groupe de son ancien modèle.

Réinventer sa création de valeur.

Développer le luxe.

Faire émerger un champion mondial capable de rivaliser avec les grands acteurs internationaux.

Cette phase est aujourd’hui largement accomplie.

Mais les équilibres autour du groupe ont changé.

D’un côté, Qatar Investment Authority et Kingdom Holding.

Deux actionnaires intimement liés à l’acquisition de Fairmont, Raffles et Swissôtel.

Leur logique est celle du temps long.

Ils regardent Accor comme un actif stratégique mondial, capable d’incarner une certaine vision du luxe, du tourisme et de l’influence internationale.

De l’autre, les grands investisseurs financiers internationaux.

Leur question est beaucoup plus directe :

Pourquoi Accor vaut-il encore relativement peu en Bourse au regard de sa transformation ?

Car c’est l’un des paradoxes de l’ère Bazin.

La transformation opérationnelle est largement reconnue.

La transformation boursière l’est beaucoup moins.

Puis arrive Parvus.

Devenu le premier actionnaire du groupe.

Et avec lui apparaît une autre logique.

Non pas celle de la transformation.

Mais celle de l’accélération.

Une question que tous les administrateurs entendent désormais :

Quelle est la prochaine étape de création de valeur ?

Or cette question n’est plus celle de 2013.

En 2013, Bazin devait transformer Accor.

En 2026, son successeur devra probablement convaincre que cette transformation peut désormais être pleinement valorisée.

Ce ne sont pas les mêmes batailles.

Et peut-être pas les mêmes dirigeants.

C’est ici que la phrase de Bazin prend une profondeur particulière.

“Je partirai lorsque la bonne personne sera trouvée.”

Traduit en langage HUMINT :

“Je partirai lorsque sera trouvé le dirigeant capable de réconcilier trois visions différentes d’Accor.”

L’Accor du luxe.

L’Accor des marchés financiers.

L’Accor des opérateurs et des marques.

Car le prochain PDG devra probablement réussir quelque chose que Bazin n’a jamais eu à faire :

Convaincre simultanément ceux qui veulent poursuivre la transformation, ceux qui veulent accélérer la valorisation et ceux qui veulent préserver l’identité du groupe.

Vu sous cet angle, la succession n’est plus une question de personnes.

Elle devient une négociation silencieuse entre plusieurs visions de l’avenir.

Et c’est peut-être là que se joue le véritable enjeu des deux prochaines années.

V. Ce que devient réellement l’hôtellerie

Pour comprendre la succession de Bazin, il faut comprendre ce que devient son industrie.

Pendant des décennies, l’hôtellerie vendait une chambre.

Puis elle a vendu un séjour.

Aujourd’hui, elle commence à vendre autre chose.

Une prise en charge.

Une continuité.

Une expérience mentale.

Une simplification de la vie.

Regardons ce qui se passe autour de nous.

Four Seasons ne se contente plus de vendre des hôtels.

Le groupe propose désormais des tours du monde à bord de son Airbus A321neo aménagé en jet privé.

Le client n’achète plus un transport.

Ni un hébergement.

Il achète un parcours intégral.

Une expérience sans rupture.

Une parenthèse organisée.

L’hôtel devient une étape.

L’expérience devient le produit.

Même logique chez LVMH.

Cheval Blanc.

Belmond.

Les nouvelles initiatives ultra-premium.

L’objectif n’est plus simplement d’héberger.

L’objectif est de prolonger un univers.

Une émotion.

Une identité.

Une appartenance.

Le produit réel devient invisible.

VI. La bataille qui commence

C’est probablement ici que se situe la réflexion de Bazin.

Le concurrent d’Accor n’est plus uniquement Marriott.

Ni Hilton.

Ni Intercontinental.

Le concurrent devient tout acteur capable de capter durablement l’attention, le désir et la fidélité d’un client.

Le luxe.

Les plateformes.

Les communautés.

Les programmes de fidélité.

Les technologies immersives.

Les écosystèmes d’expérience.

Le terrain de jeu s’élargit.

Et lorsque le terrain change, les profils de dirigeants changent également.

VII. L’hypothèse que personne n’ose vraiment formuler

Et si le prochain dirigeant d’Accor n’était pas hôtelier ?

Mieux encore.

Et si c’était une femme ?

La question n’est pas idéologique.

Elle est stratégique.

Les transformations qui attendent Accor nécessitent moins de contrôle hiérarchique.

Moins d’expertise opérationnelle pure.

Et davantage :

• d’orchestration ;
• de lecture des parties prenantes ;
• de gestion de coalitions complexes ;
• de compréhension comportementale ;
• de maîtrise de l’expérience client.

Autrement dit :

des qualités que l’on retrouve souvent chez des dirigeants issus du luxe, des marques mondiales, des services premium ou des plateformes.

Si la prochaine bataille porte sur l’émotion, l’expérience et la fidélité, alors le terrain de recrutement dépasse largement l’industrie hôtelière.

VIII. Ce qui se passe probablement dans la tête de Bazin

C’est ici que la lecture devient véritablement HUMINT.

Je ne crois pas que Bazin se demande :

« Qui saura gérer Accor ? »

Cette question est déjà résolue.

Les équipes existent.

Les processus existent.

Les marques existent.

Les résultats existent.

La vraie question pourrait être :

« Qui saura déplacer Accor une deuxième fois ? »

Car c’est exactement ce qu’il a lui-même accompli.

Les grands transformateurs ne cherchent pas leur clone.

Ils cherchent quelqu’un capable de rendre leur propre modèle insuffisant.

Cette nuance est fondamentale.

Elle distingue les bâtisseurs des conservateurs.

IX. Le dernier acte de pouvoir

La phrase la plus intéressante de Bazin n’est probablement pas :

« Je pars. »

Mais :

« Je partirai lorsque la bonne personne sera trouvée. »

Cette phrase est extraordinairement révélatrice.

Elle montre qu’il ne raisonne pas en calendrier.

Il raisonne en transmission.

Il ne cherche pas une date.

Il cherche un profil.

Un dirigeant.

Une vision.

Un successeur capable de porter le prochain déplacement stratégique.

Même lorsqu’il annonce son départ, Bazin continue de façonner le cadre dans lequel les autres vont prendre leurs décisions.

C’est peut-être là son dernier acte de pouvoir.

X. Ce que révèle réellement une succession

Les entreprises présentent souvent les successions comme des questions de personnes.

En réalité, elles sont presque toujours des questions de croyances.

Le successeur choisi révélera moins ce que le conseil pense du candidat.

Il révélera ce que le conseil pense de l’avenir.

Choisir un financier dira une chose.

Choisir un hôtelier en dira une autre.

Choisir une personnalité du luxe révélera encore autre chose.

Choisir un profil technologique ou expérientiel constituerait un message beaucoup plus radical.

Le futur dirigeant sera un signal.

Avant même d’être un dirigeant.

XI. La vraie question

Le marché cherche à savoir qui remplacera Sébastien Bazin.

La question n’est pas :

Qui remplacera Bazin ?

La question est :

Quelle entreprise pense-t-il avoir construite ?

Car le choix du successeur nous dira quelque chose de beaucoup plus important que n’importe quel plan stratégique.

Il nous dira si Accor est encore un groupe hôtelier.

Ou s’il est déjà devenu autre chose.

Une plateforme mondiale d’expériences.

Un orchestrateur de marques.

Un créateur d’univers.

Un gestionnaire d’émotions.

Un écosystème de fidélité.

Quelque chose que le marché commence seulement à percevoir.

Les dirigeants ordinaires transmettent une fonction.

Les dirigeants stratégiques transmettent une entreprise.

Les plus rares transmettent une vision du futur.

Dubrule et Pélisson avaient vu la révolution de la mobilité.

Bazin a vu la révolution des marques, des plateformes et de l’expérience.

Le prochain dirigeant révélera la révolution suivante.

Et c’est précisément pour cette raison que la succession de Sébastien Bazin n’est pas un sujet de gouvernance.

C’est un sujet de prospective.

Car parfois, le choix d’un successeur nous apprend moins sur celui qui arrive que sur celui qui part.

Et sur ce qu’il croit voir émerger derrière l’horizon.

Le regard doit s’orienter vers le prochain déplacement du centre de gravité.

#HumintAdvisory