🔵SNCF : la partie ne fait que commencer

Huit mois.

C’est le temps qu’il aura fallu à Jean Castex pour remodeler la gouvernance de la SNCF.

Premier signal faible : Christophe Fanichet n’est pas remplacé. Son poste est supprimé.

Deuxième signal : une fonction occupée par un seul dirigeant devient un tandem.

Laurent Trevisani prend la présidence. Directeur financier et de la stratégie du Groupe, il incarne le contrôle, la gouvernance et l’allocation des ressources.

Jean-Aimé Mougenot devient Directeur Général. Homme du terrain, responsable des TER, il apporte la légitimité opérationnelle.

Ce choix est comportemental.

Lorsqu’un Board remplace un centre de décision par deux profils complémentaires, il ne cherche pas seulement des compétences différentes. Il réduit la concentration du pouvoir.

Troisième signal.

Le projet « Destination 2030 », porté par Christophe Fanichet, est abandonné.

Pourquoi est-ce important ?

Parce que ce projet renforçait progressivement l’autonomie de SNCF Voyageurs face au Groupe.

En langage HUMINT Advisory, le sujet n’est donc probablement pas la performance. Le sujet devient l’alignement.

Un dirigeant peut délivrer des résultats remarquables et devenir, malgré lui, le représentant d’une architecture de gouvernance qui n’est plus celle souhaitée par son actionnaire.

C’est une distinction essentielle.

Les organigrammes décrivent les responsabilités.

Les décisions révèlent les rapports de pouvoir.

Autre élément intéressant : Jean Castex n’a pas agi à son arrivée.

Il a attendu huit mois.

Les dirigeants ayant un ADN institutionnel prennent rarement des décisions majeures dans l’urgence.

Ils observent les interactions.

Ils identifient les alliances.

Ils comprennent les circuits d’influence formels… et surtout informels.

Puis ils déplacent une seule pièce.

Mais une pièce qui oblige tout l’échiquier à se réorganiser.

C’est précisément ce que cette décision semble illustrer.

Le véritable enseignement n’est donc pas le départ d’un dirigeant.

C’est la façon dont un Board redessine silencieusement son architecture de pouvoir sans jamais parler… de pouvoir.

Chez HUMINT Advisory, nous pensons que les décisions les plus importantes ne s’expliquent ni par un communiqué de presse, ni par un organigramme.

Elles s’expliquent par les profils qui entourent la décision, les équilibres qu’ils incarnent et les comportements qu’ils révèlent.

Parce qu’en gouvernance, les meilleures parties d’échecs sont celles où le coup décisif paraît, au premier regard, parfaitement logique.

Alors qu’en réalité, la partie avait commencé plusieurs mois auparavant.

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