IL VIENT AUSSI DE SUPPRIMER SES PROPRES EXCUSES.
En 2023, Slawomir Krupa pouvait encore expliquer la sous-performance.
Une banque trop complexe.
Des coûts trop élevés.
Des activités insuffisamment rentables.
Un capital mal alloué.
Une organisation à reprendre en main.
Son premier plan déçoit. Le titre chute de près de 12 %.
Krupa ne recule pas.
Il vend, simplifie, coupe, recentre et restaure la discipline.
Trois ans plus tard, le titre a progressé de plus de 240 %. Le rendement des fonds propres tangibles est passé de 4,2 % en 2023 à environ 11 % attendus en 2026.
La réparation a fonctionné.
Mais en annonçant son nouveau plan, Krupa change lui-même les règles du jeu.
13 à 14 % de ROTE en 2029.
Plus de 15 % après 2030.
Environ 3 % de croissance annuelle des revenus.
Des coûts inférieurs à 16,3 milliards d’euros.
Jusqu’à 21 milliards distribués aux actionnaires.
À partir de maintenant, il ne sera plus jugé sur ce qu’il supprime.
Il sera jugé sur ce qu’il crée.
Et c’est beaucoup plus dangereux.
Un CEO en restructuration peut montrer des preuves immédiates : une activité vendue, un poste supprimé, un coût évité, un risque réduit.
Un CEO en croissance doit démontrer que l’organisation sait produire davantage sans recréer les désordres qu’il vient d’éliminer.
Il ne gère plus seulement des chiffres.
Il gère des comportements contradictoires.
Demander aux équipes de prendre des initiatives tout en renforçant le contrôle.
Investir dans la croissance tout en promettant une distribution massive de capital.
Réduire les effectifs par attrition tout en conservant les compétences les plus rares.
Déployer l’IA sans fragiliser la confiance, la conformité ni la qualité de décision.
Le risque n’est pas forcément visible dans les résultats trimestriels.
Il apparaît d’abord dans les signaux faibles :
Les meilleurs profils qui partent avant les autres.
Les décisions qui remontent systématiquement au sommet.
Les managers qui protègent leurs indicateurs.
Les alertes que l’on reformule pour ne pas déranger.
Les équipes qui continuent à délivrer, mais cessent progressivement de proposer.
L’attrition ne choisit pas ceux qui quittent l’entreprise.
Et l’IA ne répare pas une organisation qui commence à se taire.
Le contrat avec le Conseil a lui aussi changé.
Le mandat de Krupa a été renouvelé à l’unanimité pour quatre ans à compter de 2027. William Connelly, ancien patron de la banque de financement d’ING et ex-président du comité des risques de Société Générale, vient de prendre la présidence du board.
Ce plan n’est donc pas seulement celui de Krupa.
C’est un pacte de gouvernance.
Le CEO engage sa crédibilité.
Le Conseil engage son jugement.
Et chacun réduit la distance qui lui permettrait, demain, d’attribuer l’échec à l’autre.
Deutsche Bank traverse la même bascule. Après des années de restructuration, Christian Sewing affirme être passé « de la défense à l’offensive » et vise lui aussi plus de 13 % de ROTE.
Dans les deux cas, le message est identique :
« Nous ne sommes plus une banque à réparer. Nous pouvons désormais rejoindre les meilleurs. »
Le marché n’attendra donc plus des progrès.
Il attendra des preuves de supériorité.
Krupa a démontré qu’il savait imposer la discipline à Société Générale.
Il doit maintenant prouver quelque chose de plus rare :
Qu’il sait créer de la croissance sans devenir le goulot d’étranglement de l’organisation.
Car après un retournement réussi, le principal risque d’un dirigeant n’est plus l’héritage de son prédécesseur.
C’est de devenir prisonnier de la méthode qui a construit son propre succès.
Revolut quant à eux doivent apprendre à maîtriser la complexité d’une banque. Société Générale doit apprendre à empêcher cette complexité de ralentir toute la banque.
Krupa ne passe pas seulement de la réparation à la croissance. Il organise aussi la défense de Société Générale contre un modèle Revolut qui entre désormais directement sur son territoire.
#HumintAdvisory
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