Rapprocher les personnes. Faire converger les décisions.
Chez Luca de Meo, cette combinaison mérite davantage d’attention que son style.
Car l’accessibilité d’un patron peut devenir un levier : obtenir l’engagement qui fera avancer ses décisions.
Une hypothèse italienne se dessine : mobiliser par l’identité, accélérer par la confiance, engager personnellement ceux qui exécutent.
Plusieurs précédents permettent de l’explorer.
→ Chez Fiat, Sergio Marchionne décrit une organisation devenue plus plate, plus rapide, avec des liens transversaux. Supprimer des étages réduit les filtres. Cela rapproche aussi les responsables des attentes du sommet.
→ Chez Ferrero, la gouvernance annoncée en 2026 confie des responsabilités exécutives à des managers de longue expérience interne. Giovanni Ferrero conserve la vision stratégique. Une configuration qui associe professionnalisation et continuité culturelle.
→ Chez Brunello Cucinelli, le capitalisme humaniste revendique dignité du travail et qualité de vie. Le métier et l’appartenance donnent une signification collective à l’effort.
Ces pratiques ne constituent pas une école nationale. Elles éclairent une parenté : articuler la personne, l’identité et l’autorité pour obtenir la coopération.
Chez Kering, cette lecture rencontre des changements concrets.
En mars 2026, le groupe crée deux centres d’excellence : Industry et Client. Les équipes concernées des Maisons leur sont rattachées fonctionnellement.
Production, qualité, achats, produit, prix, distribution, données : ces périmètres touchent aux leviers de la performance.
Les Maisons portent leur singularité.
Le groupe organise davantage leurs moyens d’exécution.
Comment faire adhérer à des décisions dont les leviers sont partagés ?
Voilà le mécanisme d’influence à décoder.
En septembre, Sabina Belli devient présidente de Kering Italie, directement rattachée à de Meo. Son mandat couvre les institutions, les partenaires et la transmission des savoir-faire.
La coopération s’organise aussi hors de la hiérarchie, dans l’écosystème qui permet aux Maisons de produire.
Puis vient l’épreuve.
Le 22 octobre, Gucci annonce des ventes comparables en recul de 6 %. Le lendemain, Reuters rapporte une chute de 16 % du titre Kering.
Sous pression, chaque responsable doit expliquer sa contribution. Et chacun peut être tenté d’attribuer les difficultés à ce qu’il ne contrôle pas.
Le test HUMINT devient précis :
Qui fait remonter un désaccord entre une Maison et le centre ?
Qui peut contester un standard ?
Qui transforme un arbitrage difficile en décision réellement appliquée ?
L’hypothèse italienne trouve ici son intérêt : la confiance personnelle pourrait convertir l’adhésion en coopération.
Elle pourrait aussi rendre cette coopération dépendante du patron.
La question stratégique chez Kering tient désormais en une ligne :
l’influence de de Meo permet-elle d’agir sans attendre de Meo ?
#HumintAdvisory
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